Aprender algo novo parece o caminho natural para evoluir. Mas existe uma parte da mudança sobre a qual se fala pouco: às vezes, antes de incorporar o novo, é preciso deixar de responder automaticamente com o velho.
Um novo sistema. Uma nova técnica de vendas. Uma nova forma de liderar. Um novo processo. A lista do que uma empresa precisa aprender nunca termina — e, em geral, é por ela que começa qualquer conversa sobre mudança.
Só que aprender raramente basta. Em muitos casos, o que trava a evolução não é a falta de conhecimento novo, e sim a força do comportamento antigo, que continua respondendo no automático mesmo quando a cabeça já entendeu que ele não serve mais. Desaprender, nesse sentido, é mais difícil do que aprender — e é onde a maior parte das transformações emperra.
Quando saber muito também atrapalha
Imagine um empresário que passou anos resolvendo pessoalmente praticamente tudo na empresa. Funcionou. Ele aprendeu a identificar erros rapidamente, conhece os clientes, domina a operação e sabe exatamente como quer que as coisas sejam feitas.
Agora a empresa cresceu e ele precisa delegar. Faz cursos. Cria funções. Contrata pessoas competentes. Diz, com sinceridade, que quer uma equipe mais autônoma. Mas, diante do primeiro erro, retoma a tarefa. Sem perceber, tenta construir uma nova forma de administrar enquanto continua respondendo com o comportamento que foi reforçado durante anos.
Ele não precisa apenas aprender a delegar. Precisa desaprender a ser a resposta para tudo.
O cérebro não apaga: ele constrói novas respostas
Falar de “desaprender” não significa apagar uma informação do cérebro como quem deleta um arquivo. A neuroplasticidade mostra que o cérebro se modifica com a experiência e a aprendizagem, e a flexibilidade cognitiva e comportamental permite ajustar respostas quando as demandas do ambiente mudam. O circuito antigo não desaparece: ele ganha concorrência.
Na prática, mudar exige mais do que conhecer uma nova maneira de agir. É preciso perceber quando o comportamento antigo aparece e praticar uma resposta diferente — repetidas vezes, em situações reais. É por isso que entender uma mudança não significa, automaticamente, conseguir executá-la.
Na empresa, isso acontece o tempo todo. O líder sabe que precisa delegar, mas centraliza. Sabe que precisa acompanhar indicadores, mas decide pela sensação. Sabe que precisa desenvolver pessoas, mas, diante da pressão, prefere fazer sozinho porque é mais rápido. O conhecimento novo chegou; o comportamento antigo permaneceu.
Desaprender também é uma decisão empresarial
O primeiro passo é escolher um comportamento que já foi importante para o crescimento da empresa, mas que talvez não seja adequado para a fase atual. E trocar a pergunta de lugar: em vez de começar por “o que preciso aprender?”, começar por “o que preciso parar de repetir?”.
Depois, escolha uma resposta diferente e pratique-a conscientemente quando a situação aparecer de novo. Alguns exemplos concretos:
- delegar sem tomar a tarefa de volta na primeira dificuldade;
- consultar um indicador antes de decidir, em vez de confiar só na leitura do momento;
- seguir o processo combinado em vez de improvisar sob pressão;
- permitir que alguém da equipe encontre a solução antes de oferecê-la.
Nenhuma dessas trocas acontece por insight. Acontece por repetição — e por tolerância ao desconforto de não fazer do jeito antigo, que era mais rápido e mais confortável.
Empresas precisam aprender continuamente. Mas existe uma competência igualmente importante: reconhecer quando aquilo que nos trouxe até aqui não é mais aquilo que nos levará adiante. Em um mercado que muda cada vez mais rápido, desaprender pode ser uma das formas mais inteligentes de continuar aprendendo.
Fonte científica: Uddin, L. Q. (2021). Cognitive and behavioural flexibility: neural mechanisms and clinical considerations. Nature Reviews Neuroscience, 22, 167–179.
